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        高管訪談：劉漢強(qiáng)??淺談企業(yè)流程管理
        
                    
        作者：建筑鋼結(jié)構(gòu)網(wǎng)    					
        
					時(shí)間：2012-07-30 14:01:04					[收藏]
        
               
        
                
        東方誠(chéng)鼎鋼構(gòu)目前管理員工70人，生產(chǎn)員工170人，加上后勤人員20人，共計(jì)260人，在2009年建廠時(shí)，公司全體人員才50-60人				
            關(guān)鍵詞：訪談 劉漢強(qiáng) 企業(yè)管理				
        

               
        
               
          
				
				    東方誠(chéng)鼎鋼構(gòu)目前管理員工70人，生產(chǎn)員工170人，加上后勤人員20人，共計(jì)260人，在2009年建廠時(shí)，公司全體人員才50-60人，那時(shí)員工的主要來(lái)源是公司幾個(gè)骨干領(lǐng)導(dǎo)，利用自己的資源，從各個(gè)單位找來(lái)的，雖然人數(shù)不多，但是工作起來(lái)，不分誰(shuí)的事，大家都搶著干，處處為公司的利益著想，大家都為了一個(gè)目標(biāo)，盡快的把公司發(fā)展起來(lái)；那么他們的動(dòng)力來(lái)自于哪里呢？其實(shí)來(lái)自于朋友的關(guān)系，既然朋友看的起我，叫我來(lái)，我就不能給朋友干砸了，給朋友爭(zhēng)面子。我通過(guò)看一些民營(yíng)企業(yè)管理的書籍和分析文章，了解到這個(gè)時(shí)期只是個(gè)體經(jīng)營(yíng)戶的初期階段，每個(gè)企業(yè)的發(fā)展都要必須經(jīng)歷的，這個(gè)時(shí)期大約需要3-5年的時(shí)間，當(dāng)經(jīng)過(guò)大家的共同努力，企業(yè)發(fā)展到一定的生產(chǎn)能力和社會(huì)聲譽(yù)，人員也不是過(guò)去的幾十人了，發(fā)展到過(guò)去的幾倍，這時(shí)候發(fā)現(xiàn)，依然沿用以前的管理模式已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，甚至起到相反作用，那么此時(shí)就要讓我們用新的管理方式代替以前的管理方法，經(jīng)過(guò)學(xué)習(xí)和認(rèn)真分析，并對(duì)部分管理員工進(jìn)行了調(diào)查、了解，發(fā)現(xiàn)目前公司各部門的職責(zé)和工作內(nèi)容都很清楚，但是工作起來(lái)后，部門與部門的銜接總是出問(wèn)題，不是大家不干，而是不知道應(yīng)該誰(shuí)干，如何解決這一問(wèn)題呢？發(fā)現(xiàn)公司引用流程管理可以解決很多類似這樣的問(wèn)題，比如從上層領(lǐng)導(dǎo)的管控流程，總經(jīng)理要求每個(gè)部門經(jīng)理按照節(jié)點(diǎn)匯報(bào)部門工作的完成情況，這里好像是總經(jīng)理只是聽(tīng)匯報(bào)，經(jīng)過(guò)這幾年的實(shí)踐，其實(shí)不是，當(dāng)公司達(dá)到一定規(guī)模后，一個(gè)人精力對(duì)工作面面俱到是不可能完成的，但是又不能對(duì)公司管理失控，總經(jīng)理必須掌控公司的主要環(huán)節(jié)，比如財(cái)務(wù)情況，銷售情況、回款情況、進(jìn)料情況、成品入庫(kù)情況等等，這些內(nèi)容都需要部門經(jīng)理隨時(shí)向總經(jīng)理匯報(bào)，這些數(shù)據(jù)的取得也不一定全部是部門經(jīng)理親自統(tǒng)計(jì)出來(lái)的，他們也要通過(guò)部門的管理流程所得到的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，但是必須通過(guò)部門經(jīng)理的檢查、核實(shí)后，報(bào)到總經(jīng)理。這樣一來(lái)，公司的全部運(yùn)營(yíng)狀況及發(fā)生的問(wèn)題全部反映在數(shù)據(jù)上，部門經(jīng)理、總經(jīng)理就可以根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，隨時(shí)調(diào)整工作安排，使公司能夠正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。
          
    管理流程的另一方面是部門之間的責(zé)任更加清晰，上一道工序要為下一道工序服務(wù)，工作交接時(shí)要用文字表述清楚，不許用傳話方式進(jìn)行交接工作，這樣可以將工作從頭到尾傳遞下去，最終完成結(jié)果。
          
    今年我們利用二個(gè)月的時(shí)間進(jìn)行各部門管理流程的編制，已經(jīng)開(kāi)始實(shí)施，收到一定的效果，從接到訂單開(kāi)始，每個(gè)部門知道自己責(zé)任是什么？應(yīng)該做什么？不用以前那樣重新布置工作，否則有些部門都不清楚，這樣既提高了工作效率，又減少了不必要的勞動(dòng)，在這過(guò)程中，我們還會(huì)不斷地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，改變不合理的流程，經(jīng)過(guò)兩年的磨合，將流程固定下來(lái)，這樣，今后新來(lái)的員工，不用告訴他如何開(kāi)展工作，他只要把公司的管理流程看明白，他就會(huì)很清楚自己應(yīng)該如何工作。
          
     在使用流程的初期，我們必須注意一下幾個(gè)問(wèn)題：
          
               第一，保證流程的相關(guān)責(zé)任人充分知曉。有本書叫《知道，做到》，這本書的核心觀點(diǎn)是“知道，就一定要做到；做到，就一定要有結(jié)果。”“知道”是“做到”的前提，“做到”是“知道”的結(jié)果，沒(méi)有“知道”就不可能“做到”。企業(yè)流程體系優(yōu)化后，全面培訓(xùn)，保證所有員工充分知曉和理解是保證流程能夠落地的基礎(chǔ)。
          
    第二，高管以身作則。員工充分學(xué)習(xí)流程只是保證流程落地的第一步，流程的落地如果離開(kāi)了高管的以身作則也必將成為“空中樓閣”。我們經(jīng)常講一句話：在公司，流程的最大破壞者往往不是員工，而是高管。上梁不正下梁歪，高管不遵循流程、不按流程辦事、隨意破壞流程，最終的結(jié)果是所有員工都會(huì)對(duì)流程熟視無(wú)睹。
          
    第三，全員參與。流程的實(shí)施離不開(kāi)全體員工的參與，因?yàn)槊總€(gè)員工都是流程節(jié)點(diǎn)的承接人，都是流程節(jié)點(diǎn)實(shí)施的監(jiān)督者，流程的良好運(yùn)行需要流程的每個(gè)環(huán)節(jié)都要做好，如果出現(xiàn)某個(gè)或某幾個(gè)環(huán)節(jié)沒(méi)有按流程執(zhí)行，整個(gè)流程就會(huì)跑偏，就像火車在軌道交接的地方，如果搬道工沒(méi)有及時(shí)調(diào)整軌道，就會(huì)改變火車行進(jìn)的軌跡。
          
    第四，系統(tǒng)優(yōu)化。流程的優(yōu)化是一個(gè)系統(tǒng)工程，在流程實(shí)施的過(guò)程中，我們往往會(huì)出現(xiàn)覺(jué)得某個(gè)節(jié)點(diǎn)有問(wèn)題，就馬上進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，殊不知這樣的調(diào)整和優(yōu)化，往往不但不會(huì)幫助整個(gè)流程提升效率，相反會(huì)帶來(lái)更多的問(wèn)題。因?yàn)橐粋€(gè)有效的流程應(yīng)長(zhǎng)期穩(wěn)定運(yùn)行，不能因?yàn)橛幸稽c(diǎn)問(wèn)題就常去改動(dòng)它，改動(dòng)的成本往往會(huì)抵消改進(jìn)的效益。
          
    第五，建立流程責(zé)任制。對(duì)流程實(shí)施的效果和流程績(jī)效定期評(píng)價(jià)也是可以保證流程落地的重要舉措。
          
    我認(rèn)為，企業(yè)流程管理，才能夠是企業(yè)真正的發(fā)展壯大，常言道：管理出效益，流程管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓。              			 				     				
       
        
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